Philippe Lemagueresse
Directeur Général Adjoint d’OpinionWay, en charge du Hub Hybridation des données
25 années d’expérience professionnelle dans l’insight et la data consommateur (ex Nielsen, ex Kantar)
Diplômé de l’Institut Commercial de Nancy (1993) et récemment du MBA Digital Marketing and Business (2020), auteur d’une thèse professionnelle consacrée aux relations entre Data et prise de décisions marketing
La CODID 19, véritable catalyseur de la transformation de nos sociétés
La crise sanitaire en cours a accéléré 5 grands mouvements et rappelé sinon révélé leurs effets prodigieux sur nos sociétés :
- La technologie : le mouvement le plus visible de tous. Il a encore accentué ses effets. Diffusion de la pénétration et de l’usage du web, des réseaux sociaux, croissance record du ecommerce ou encore déploiement de la 5G, etc.
- Le rapport à la consommation et aux marques : les consommateurs expriment leur défiance a priori vis-à-vis des marques, sont tous très vigilants sur le rapport qualité/prix et attendent d’être considérés par les marques. Certains veulent donner plus de sens à leur consommation, etc.
- La création de valeur : savoir et créativité l’emportent sur machines et capitaux. La capacité à bouleverser les business models existants pour mieux répondre aux nouvelles attentes des cibles sort encore renforcée de la crise.
- Le modèle organisationnel : les structures pyramidales héritées de la société tayloriste fordiste ont montré très clairement leurs limites dans la période que nous traversons. La pratique massive du télétravail, avec ses bons et ses mauvais côtés, la montée en puissance des outils collaboratifs, etc. challengent la logique des silos, remettent en cause certaines missions des managers intermédiaires, etc.
- Le cadre de pensée : Le mouvement le moins visible parmi les cinq, et pourtant celui dont la portée est la plus forte. Nos modèles de pensée (linéaire, réducteur, etc.) sont de plus en plus inopérants là où la pensée complexe dont Edgar Morin est le porte-drapeau, révèle sa pertinence. Des sujets comme celui des réseaux sociaux est tout simplement impossible à saisir avec l’ancien paradigme. Or ces réseaux ont joué un rôle majeur pendant cette crise…
Ces mouvements qui se produisent concomitamment, interagissent entre eux. Les effets des uns sont multipliés par les effets des autres. Il en résulte un monde que l’acronyme VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) résume assez bien à notre sens. Un monde où l’ancien Premier Ministre a pu dire, c’était il y a à peine un an : « Mais je voudrais insister sur le fait que les décisions que nous prenons sont souvent prises sur le fondement d’informations qui sont parfois incomplètes et souvent contradictoires ».
Comme les autres industries, le Market Research est challengé par cette métamorphose
L’industrie du Market Research est, elle aussi, impactée par cette véritable métamorphose. A partir d’ingrédients identiques, surgit une autre forme.
Sans prétendre à l’exhaustivité, voici quelques conséquences de ces mouvements sur les parties prenantes de notre écosystème.
Quelques conséquences…
Sur les publics que nous interrogeons :
Les vagues successives du WEB, né il y a un peu plus de 30 ans, ont profondément changé la relation entre les publics et les marques ou les institutions :
- Fin de l’asymétrie d’information avec le Web 1.0,
- Capacité à interagir avec ses pairs avec le Web 2.0,
- Avènement de l’individu augmenté avec le Web 3.0,
- … et bien possible que le début des années 2020 débouche sur Web 4.0, à suivre !
En tous les cas, les publics ont clairement pris le pouvoir !
Pour les clients historiques de l’industrie du Market Research :
En lien direct avec le point précédent, les clients historiques de notre industrie peuvent être challengés sur leurs pratiques, leurs offres, les positions que prennent leurs dirigeants par les associations, les activistes, les autorités, etc. Car désormais tout ce qui se passe à l’extérieur, mais aussi à l’intérieur des organisations, finit par se savoir.
La concurrence entre ces acteurs historiques des grands marchés est exacerbée. De nouveaux compétiteurs apparaissent, modifiant la chaîne de valeur patiemment construite et ils mettent encore un peu plus sous pression les organisations. Certains de ces nouveaux acteurs disposent de moyens quasi-illimités pour renverser les marchés ou impacter les business models comme les GAFAM et de plus en plus les BATX en Europe.
La contrainte financière du court terme empêche souvent de créer d’autres monnaies que la seule monnaie fiduciaire comme la confiance ou la connaissance. Ces dernières plus rares, présentent une vraie valeur comme le montre le rôle clé de la qualité de relation avec les parties prenantes de l’entreprise. Ou encore la nécessité de se réinventer pour répondre à un nouveau cadre dont les règles nous échappent encore largement.
Comment se projeter dans un monde qui paraît si changeant tout en conservant la viabilité économique à court terme ?
Pour les acteurs de l’industrie du Market Research :
En tant qu’entreprises, les acteurs de l’industrie du market research sont confrontés à des enjeux similaires à ceux des clients de cette industrie.
Elles doivent également faire face à des conséquences qui les concernent davantage que d’autres.
A nouveau sans prétendre à l’exhaustivité, quelques conséquences :
D’un monde où les données étaient difficiles, coûteuses et longues à produire nous sommes progressivement entrés dans un monde où les données croissent de façon exponentielle, changent de nature (le texte, le son, les images, la vidéo explosent). L’intensification récente de la pénétration et des usages digitaux renforcent encore le poids de cette conséquence.
L’exploitation des données, des insights se diffusent chez les clients de cette industrie. Les services, disons pour simplifier, Insight ne sont plus les seuls acteurs des données dans les organisations. Les profils se diversifient, avec une montée des ingénieurs.
Les publics visés par les clients de l’industrie du market research se fragmentent, les points de contact se multiplient. Les idées d’hyperpersonnalisation ou de « précision marketing » se répandent. Les solutions d’activation des publics explosent et génèrent un univers compliqué à appréhender et changeant (cf. par exemple la publicité digitale et les implications de la suppression des cookies tiers).
La donnée déclarative, socle jusqu’ici des approches d’une grande partie de l’industrie, fait l’objet d’une remise en cause qui repose, entre autres, sur la montée de la compréhension du fonctionnement du cerveau ou sur l’image de grande véracité associée à toute donnée comportementale.
La contraction du temps que l’on observe dans de nombreuses industries pose des difficultés sans doute plus fortes à la nôtre. Une activation digitale produit un signal en temps réel qui est exploité pour mesurer la performance de la campagne. Temps de l’action et temps de la mesure naguère distincts sont désormais concomitants.
Quelques pistes possibles pour l’industrie du Market Research
Ainsi que j’ai eu l’occasion de l’exprimer dans une précédente tribune, notre industrie n’est pas, me semble-t-il challengée sur sa finalité. Son « pourquoi » demeure et en sort même renforcé, à savoir : réduire les risques lors des prises de décision, révéler les opportunités et identifier les sources de différenciation créatrices de valeur, en s’appuyant sur la connaissance des publics visés par nos clients.
Il me semble en revanche que, pour continuer avec la méthode développée par Simon Sinek, le « Comment » et le « Quoi » de notre industrie nécessitent d’être revisités en profondeur. Intéressons-nous au « Comment » dans la suite de notre propos.
Sur la technologie
La technologie devrait être davantage utilisée par notre industrie pour revoir, non pas en « saupoudrant » à droite à gauche, de façon cosmétique, mais en profondeur, en revisitant toute la chaîne de valeur.
En amont, pour faire en sorte que les tâches qui n’apportent pas de valeur au client final (et ni aux collaborateurs souvent !) soient facilitées par l’injection de technologie intelligente. Il ne s’agit donc pas de la mise en place de procédures mécaniques mais par exemple, de fluidifier le workflow de production ou la gestion administrative. Le temps ainsi épargné peut être réalloué à la création de valeur pour le client final.
En aval, si l’industrie souhaite exploiter un set de données plus larges que les seules données produites par elle-même, le recours aux outils adéquats s’impose. L’IA sémantique est à cet égard très pertinente. Les outils de visualisation, d’exploration interactive des données doivent également être déployés pour être en capacité de saisir les volumes de données importants.
Sur les données à exploiter
Notre environnement produit déjà quantité de données et l’avènement de la 5G, le déploiement des objets connectés, etc. vont intensifier encore cette production.
Ces données ont besoin d’être transformées : contextualisées pour en faire des informations, mises en perspective pour construire de la connaissance, synthétisées et partagées efficacement pour qu’elles puissent se transformer en décisions, en actions chez les clients de l’industrie.
La qualité des données générées quasi automatiquement est loin d’être irréprochable, c’est même une des causes majeures des échecs des projets data. La signification de ces données doit être explicitée, les données doivent être gouvernées, les questions à résoudre bien posées, etc.
Il me semble que les qualités (objectivité, fiabilité, rigueur, éthique), les compétences (sourcer, stocker, traiter, analyser, synthétiser, partager, animer, respecter les procédures qualité, le cadre RGPD, etc.) des acteurs du market research sont tout à fait pertinentes pour aider les clients de cette industrie à pleinement se saisir du potentiel des données… et d’abord les leurs (first data party).
Bien entendu, le socle de compétences des instituts est à renforcer.
Par ailleurs, ces données générées quasi automatiquement gagnent beaucoup à être hybridées aux données que l’industrie produit. Prenons un exemple simple : les données CRM d’un retailer permettent de comprendre comment son CA se construit (nombre de clients, nombre d’achats, sommes dépensées, produits achetés, panier constitué, etc.). Avec une grande granularité. Mais ces données ne nous disent absolument rien sur les motivations pour lesquelles le client achète, ce qu’il ressent. Il y a également des angles morts : pour le canal physique, tous les clients ne sont pas dans le CRM. Pour le canal physique et le canal internet, que fait le client chez d’autres commerçants, offline, online ?
L’hybridation des sources de données permet de pallier les limites inhérentes à chaque source de données (il n’y a pas que les données déclaratives qui peuvent être challengées !). Elle permet d’enrichir la compréhension du contexte, des publics visés. Elle permet souvent aussi l’activation des enseignements (pour garder l’exemple du CRM, le retailer dispose d’un levier d’action).
La question de la décision est au cœur de notre industrie (décision des publics envers la marque et décisions que la marque doit prendre). Difficile dans ce cadre de laisser de côté les progrès spectaculaires accomplis par les sciences neurocognitives qui s’attachent à comprendre comment notre cerveau fonctionne, et, entre autres, décide. Comment imaginer interagir avec les publics qui intéressent nos clients ou mesurer les vrais leviers de décision des publics sans s’emparer des enseignements de cette science, sans les intégrer dans nos approches ?
Il est désormais possible de mieux mesurer les véritables motivations, les émotions, les ressentis, etc. des publics visés à l’aide d’approches méthodologiques se nourrissant de ces enseignements et exploitant les capacités de la technologie.
Dans un environnement incertain, voire inconnu (le U de Uncertainty pourrait se transformer en U de Unknown dans l’acronyme VUCA !), tout peut arriver ou presque, comme l’illustre la crise sanitaire que nous traversons. La question est désormais moins de déterminer la probabilité d’un évènement que de se préparer à des scénarios mais aux conséquences potentiellement désastreuses, même si leur occurrence est faible.
Être capable d’inscrire dans un cadre plus large, les changements que l’on observe à court terme me paraît aussi une piste à creuser pour les instituts. Cela peut également permettre aux instituts d’accompagner les entreprises dans la construction de leur contre-VUCA (Vision, Understanding, Clarity, Agility). Cartographier les facteurs a priori importants qui animent les 5 grands mouvements décrits au début de cet article peut fournir un cadre utile de réflexion. A titre d’exemple, la « Gartner Hype Circle » aide à cartographier sur une échelle temporelle les innovations qui animent le mouvement technologique.
Un suivi éclairé des réseaux sociaux, reposant sur une méthode encore à affiner, peut alors permettre de repérer des signes avant-coureurs d’un phénomène, d’une tendance qui pourrait s’actualiser quelques temps après. Difficile de ne pas s’intéresser aux réseaux sociaux tant le temps que les publics leur consacrent est croissant, mais difficile de s’y intéresser tant l’accès est à la discrétion des opérateurs (Facebook, Byte Dance, Microsoft, etc.).
Sur la relation aux nouveaux acteurs
Difficile pour une entreprise du secteur, fût-elle d’envergure mondiale, de pouvoir tout maîtriser de façon experte. Après tout, par exemple, même de grands retailers développent des partenariats avec des sociétés de cloud computing.
La question de la collaboration avec de nouveaux acteurs et celle du mode de relations à établir avec eux me semble très importante.
Mon impression est que de nombreux nouveaux acteurs qui s’intéressent à notre secteur ne se donnent pas pour vocation, à long terme, de s’occuper des insights à proprement parler ni d’accompagner les clients dans leurs problématiques au quotidien. Leur modèle cherche en effet à être « scalable » pour intéresser les investisseurs financiers.
Certains de ces nouveaux acteurs cherchent plutôt à proposer des solutions pour améliorer la performance de la chaîne de valeur de l’industrie sur tout ou partie des maillons (recrutement, programmation, traitement, etc.).
D’autres se positionnent sur les nouveaux leviers du marketing digital (Sites Web, SEO, SEA, etc.) en proposant des solutions de mesure et/ou des solutions d’accompagnement.
Clairement pour les premières, mais aussi pour les secondes, l’industrie du Market Research peut apporter son regard spécifique, celui qui permet d’inscrire dans une compréhension plus vaste les comportements observés par exemple en matière de Search (Que signifient ces requêtes ? Quels besoins révèlent-elles ?), ou en matière de navigation sur un site. (Que dit tout cela sur le public visé ?).
A date la question porte sans doute plus sur les outils, et favorise donc les nouveaux venus, qui, c’est de bonne guerre, cherchent à ringardiser les acteurs actuels pour mieux se mettre en avant.
Mais une fois ces outils et ces approches adoptés plus largement, la question redeviendra avant tout celle de leur bonne exploitation en vue de la compréhension des publics. Comme pour l’IA, les modèles, les outils finiront par être disponibles sur étagère. Il faudra des sociétés pour les opérer. Celles du secteur du market research peuvent tout à fait être ces opérateurs.
A chaque entreprise du secteur de choisir le périmètre qu’elle entend couvrir, en fonction de son histoire, de ses capacités à investir… mais aussi de la finalité qu’elle souhaite viser. Comme évoqué, la multiplication des points de contacts avec les publics multiplie aussi les acteurs du Martech ou du Surveytech. Pour les instituts, il y a des choix à opérer régulièrement. Il vaut mieux alors pour chaque acteur se fixer son propre cap pour le moyen terme et ainsi mieux guider ses actions au quotidien. Un quotidien marqué du sceau de l’incertain, voire de l’inconnu.
Sur la relation aux clients de l’industrie
Le mode de collaboration avec les clients de l’industrie doit tenir compte au mieux du contexte, brièvement décrit au début du propos. L’industrie du market research peut contribuer je crois à la transformation de ses clients. Le rôle des publics est en effet essentiel dans la transformation que nous traversons. La compréhension de ces publics est au cœur de l’activité du Market Research. La légitimité du secteur est donc bien réelle.
La crédibilité du secteur peut être nourrie par plusieurs approches, plusieurs méthodes.
A titre d’exemple, les communautés en ligne de clients me semblent symptomatiques. Une fois mise en place, ces plateformes facilitent la réalisation d’études au sens large : le déclenchement est plus rapide, le coût marginal d’une étude supplémentaire moins lourd, le rendu allégé, etc. Et le public visé par l’entreprise est ainsi « à portée de main » de tous les services de l’entreprise. Ces services peuvent plus facilement interagir avec les publics visés et ainsi mieux les servir.
Charge aux instituts d’organiser cette plate-forme, d’animer les parties prenantes de cet écosystème et de donner du sens à ce qui est produit.
Autre exemple : la capacité des acteurs à appréhender différentes natures de données (déclaratives bien entendu, CRM, open data, navigation web, etc.) pour leur donner du sens constitue une autre approche de nature à crédibiliser le secteur. Et ainsi accompagner les entreprises dans une exploitation pertinente, rigoureuse, objective, éthique des données à sa disposition.
L’importance de l’état d’esprit
Mais pour que l’industrie du market research, dans son ensemble, se saisisse vraiment des sujets que nous venons d’évoquer, la question la plus délicate n’est pas la question de la technologie.
C’est avant tout une question d’état d’esprit : la transformation que nous vivons est avant tout la transformation de chacun de nous, de chacune de nos organisations.
Dans quelle mesure sommes-nous prêts à regarder autrement ? A challenger nos pratiques pour y distinguer ce qui doit être précieusement conservé et mis en avant de ce qui doit être abandonné car lié à une autre époque, celle de la consommation de masse.
A nouveau, le mouvement le moins visible et pourtant le plus important est celui de la remise en cause d’un cadre de pensée qui ne permet plus d’appréhender ce qui advient depuis 10 ou 15 ans.
Car, pour reprendre le propos d’Henri Bergson, « L’œil ne voit que ce que l’esprit est prêt à comprendre ».